Merger dan akuisisi (M & A) merupakan cara penting bagi perusahaan untuk tumbuh dan menjadi organisasi yang lebih kuat dan lebih baik. Perusahaan besar biasanya mempekerjakan lulusan ivy-league yang penuh dengan resume mengkilap untuk menjalankan pengembangan perusahaan atau tim M & A. Pos ini sangat terlihat di dalam perusahaan, dan sering menjadi tempat pelatihan bagi CEO, CFO, presiden divisi atau eksekutif tingkat-c lainnya di masa depan.

Masih, transaksi buruk terjadi, dan ini sering berarti kerugian besar bagi pemegang saham. Sinergi yang diantisipasi mungkin tidak terwujud, kedua entitas mungkin bentrok, proyeksi penghematan biaya mungkin dilebih-lebihkan atau perang darat bisa terjadi. Berikut adalah delapan kesalahan umum M & A yang bisa mendatangkan malapetaka pada portofolio pemegang saham.

Pitfall No 1: Orang pintar sedang mengerjakan kesepakatan ini - itu pasti bagus.

Sama seperti keamanan nasional, di mana warga melupakan angkatan bersenjata atau komunitas intelijen saat tidak ada serangan, kecenderungan manusia serupa terjadi pada keuangan korporasi dan M & A. Karyawan dan juara kesepakatan tidak dirayakan saat kesepakatan terbunuh. Sebenarnya, ratusan (dan sering kali ribuan) jam yang dihabiskan untuk sebuah transaksi sering dipandang sebagai pemborosan waktu jika kesepakatan tidak berjalan.

AD:

Bankir investasi, pejabat pengembangan perusahaan, profesional dan konsultan transaksi mendapat kompensasi besar saat deal ditutup. Bonus besar dibayarkan. Kemuliaan, visibilitas dan promosi disalurkan saat transaksi ditutup. Profesional per jam mendapatkan banyak jam yang dapat ditagih. Hanya karena banyak orang mendorong sebuah kesepakatan tidak berarti tidak ada perangkap strategis, operasional dan finansial yang membuat kesepakatan prospektif menjadi buruk. (Tertarik untuk belajar lebih banyak? Lihatlah

Dasar-Dasar Merger dan Akuisisi .)

AD:

Pitfall No. 2: Tampaknya ada satu alasan bagus untuk melakukan kesepakatan ini.

Saat merenungkan kombinasi bisnis, idealnya ada banyak alasan kuat untuk melakukan kesepakatan itu. Manajemen tidak bisa hanya mengandalkan penghematan biaya yang diproyeksikan dari penghapusan pekerjaan yang berlebihan. Selain itu, hanya ada begitu banyak uang untuk diselamatkan dari sinergi biaya. Transaksi yang paling menarik berfokus pada pertumbuhan pendapatan dan profitabilitas. Misalnya, perusahaan pengakuisisi produk dan layanan unggulan dapat membeli perusahaan lain yang memiliki akses ke pelanggan utama dan global. Langkah tersebut dapat menterjemahkan pertumbuhan yang kuat untuk entitas yang baru bergabung selama bertahun-tahun yang akan datang. Dalam contoh lain, perusahaan yang mengakuisisi dapat membeli perusahaan target di suatu wilayah atau pasar yang menawarkan potensi pertumbuhan tinggi. Membeli target harus membuat perusahaan yang mengakuisisi

lebih kuat , tidak hanya secara teoritis lebih kuat. Terlalu banyak modal, reputasi, biaya dan usaha untuk mengumpulkan kesepakatan untuk mencapai hasil yang sedikit saja, jika ada sama sekali. Pitfall No. 3: Neraca tidak dipenuhi uang tunai, jadi kesepakatan yang bagus ditunda.

Jika saham perusahaan memiliki harga tinggi, ia dapat menggunakan ekuitasnya untuk membeli saham perusahaan target. Ini bisa menjadi cara terbaik untuk melakukan akuisisi, terutama jika saham target diperdagangkan pada kelipatan rendah. Jika ada likuiditas di pasar, perusahaan dapat mengumpulkan uang untuk akuisisi dengan menjual ekuitas atau dengan menerbitkan obligasi. Sebagai alternatif, ada banyak perusahaan investasi yang bersedia meminjamkan dana yang diperlukan untuk membuat kesepakatan terus berlanjut. Begitu sinergi direalisasikan (setelah transaksi), perusahaan dapat memperoleh kembali uang tunai tersebut untuk membayar kembali pinjaman tersebut. (Untuk informasi lebih lanjut tentang logika ini, lihat

Mengapa perusahaan menerbitkan obligasi daripada meminjam dari bank? ) Pitfall No. 4: Perusahaan tampaknya memiliki arus transaksi yang sehat.

Tidak ada bank investasi tunggal, perusahaan jasa profesional, kelompok ekuitas swasta atau perusahaan yang melihat semua kesepakatan mengalir di permukaan pada tahun tertentu. Metrik penting untuk profesional kesepakatan adalah kuantitas arus transaksi. Jika mereka ingin meninjau lebih banyak kesepakatan prospektif, mereka harus membangun dan memelihara hubungan baik dengan bank investasi, orang dalam industri dan profesional layanan. Begitu pesannya keluar bahwa perusahaan mencari untuk mengakuisisi entitas pelengkap, orang akan mendekati - dan terlalu sering membanjiri - perwira pengembangan perusahaan dengan gagasan. Sayang, kesepakatan juara terlalu sering akan dihadirkan dengan ide buruk. Itu datang dengan wilayahnya. Akan sangat membantu jika memiliki rangkuman dari kriteria akuisisi perusahaan yang tersedia. Hubungan yang solid dengan orang dalam industri yang diposisikan dapat membantu menghasilkan arus kesepakatan berkualitas. Selain itu, kontak dari daerah yang jauh dapat sangat membantu jika daerah-daerah tersebut menyajikan peluang pertumbuhan bagi perusahaan yang mengakuisisi.

Pitfall No. 5: CFO atau penasihat umum dapat bertindak sebagai juara M & A. CFOs, general counsels, controllers dan anggota kunci lainnya dari tim kepemimpinan sudah dibanjiri oleh pekerjaan penuh-waktu mereka. Menugaskan mereka untuk memimpin inisiatif M & A dapat menyebabkan perusahaan kehilangan kesempatan akuisisi yang baik. Mereka tidak punya waktu untuk melakukan pekerjaan dengan benar.

Lebih baik memiliki petugas pengembangan perusahaan yang berdedikasi dan terfokus. Ketika sibuk, penasehat pihak ketiga dan konsultan dapat disewa untuk menopang sumber daya. Juara kesepakatan juga harus memiliki cukup hubungan baik dengan manajer divisi, akuntan, dan pengacara divisi perusahaan untuk mendapatkan komitmen mereka begitu ada kesepakatan prospektif. Para profesional ini juga memiliki tanggung jawab penuh waktu. Namun, keterlibatan mereka sangat penting pada beberapa tahap proses M & A. (Sektor yang menarik ini menuntut banyak dari para penasihatnya.Jika Anda tertarik, periksa Memperoleh Karir dalam Merger

.) Perangkap No. 6: Informasi yang diberikan oleh penjual belum dianalisis secara menyeluruh. . Karena berbagai alasan, penjual dapat memberikan angka yang tidak akurat atau masa depan yang cerah untuk bisnis mereka.Kewajiban dan risiko yang berpotensi signifikan mungkin tidak disajikan. Misalnya, mungkin ada masalah lingkungan di dalam fasilitas target; kemungkinan produk baru mungkin memiliki cacat yang melekat. Mungkin ada risiko litigasi yang tidak biasa. Uji tuntas yang tepat sangat penting untuk sebagian besar kesepakatan.

Untungnya pembeli dapat berhati-hati dan teliti selama fase review dan menempatkan orang yang tepat untuk menilai target dengan benar. Ahli materi pelajaran dapat dibawa untuk mengurangi risiko yang dihadapi pembeli. Selain itu, manajemen dapat secara proaktif berkomunikasi dengan pelanggan dan karyawannya - jika sesuai - untuk memberikan kepastian bahwa kesepakatan tersebut memperkuat perusahaan dan meningkatkan banyak pemangku kepentingannya.
Pitfall No. 7: Keputusan tersebut menjadi proses yang benar-benar berotak kiri.
Profesional transaksi akan menilai sejumlah besar informasi untuk menyertakan berbagai model, analisis penilaian, diagram dan grafik. Mudah untuk memperlakukan transaksi prospektif semata-mata sebagai proses mekanis dan ilmiah. Namun, aspek orang dan "sisi seni" dari setiap kesepakatan selalu penting.

Kesesuaian budaya dapat memberikan kepastian ekstra bahwa menggabungkan dua perusahaan masuk akal. Profesional kesepakatan harus membangun dan terus memelihara hubungan baik dengan berbagai kepribadian dan kebijaksanaan walaupun harus berjam-jam lamanya. Setelah semua, pemilik perusahaan target tidak harus menjual perusahaan kepada calon pembeli.
Pembuatan kesepakatan melibatkan pacaran yang panjang dan membosankan, dan juara M & A yang sukses memahami hal ini, namun kesepakatan bagus dapat runtuh sebagai akibat dari benturan ego yang tidak perlu dan tidak dapat dihindari. (Untuk informasi lebih lanjut tentang seni dan ketidakpastian yang terlibat, baca

Dunia Kekacauan M & As

.) Pitfall No. 8: Tidak ada rencana pasca-integrasi. Waktu untuk menyusun rencana pasca integrasi sebelum penutupan, bukan

setelah penutupan . Tim manajemen pembeli harus menetapkan peta jalan lengkap dengan item tindakan, orang-orang yang bertanggung jawab dan jadwal untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dalam peta jalan. Untuk nilai yang akan dibuat setelah transaksi, manajemen dan karyawan harus melaksanakan dan mewujudkan sinergi pendapatan dan biaya yang diperkirakan untuk kesepakatan tersebut. Ide sekarang harus beralih ke tindakan dan hasil. Pada akhirnya, agar kesepakatan itu masuk akal, entitas gabungan yang baru harus berhasil meraih posisi yang lebih kuat dalam dinamika persaingan industri. Garis Dasar Banyak penelitian menunjukkan bahwa hanya separuh dari perolehan yang dianggap berhasil. Manajemen dan karyawan harus bekerja sama dengan entitas yang baru diakuisisi untuk mewujudkan berbagai sinergi strategis dan operasional yang diharapkan perusahaan dari kesepakatan. (Jika Anda berada di luar, pelajari bagaimana berinvestasi di perusahaan sebelum, selama dan setelah mereka bergabung bersama, di

The Merger - Apa yang Harus Dilakukan Ketika Perusahaan Konvergen
)