Kaizen adalah kata bahasa Jepang untuk "perbaikan". Ini menjadi identik dengan filosofi yang dibuat terkenal oleh pabrikan Jepang, terutama Toyota. "Kaizen" diduga merupakan kunci sukses Jepang di industri dari mobil hingga konsol game.

"Kaizen" melibatkan proses perbaikan. Alih-alih berfokus pada produk, idenya adalah memperbaiki cara pembuatannya, dan itu adalah dua hal yang berbeda. Secara formal, ini menggunakan metode statistik untuk memeriksa variasi hasil, dan menemukan cara untuk mendekati hasil yang Anda inginkan. Jadi, misalnya, daripada hanya mengatakan bahwa sebuah pabrik harus menghasilkan pipa dengan toleransi 1/100 inci, para manajer akan melihat variasi antara bagian dan mencoba melihat apakah itu bisa dipersempit.

Praktis, ini berarti bahwa di beberapa pabrik di Jepang setiap pekerja lini dan manajer dapat menghentikan produksi, jika perlu untuk mengidentifikasi suatu masalah, dan kemudian menyusun rencana tindakan, dan kemudian menerapkannya dan periksa untuk memastikan itu berhasil Itu sering disebut PDCA Cycle - Plan, Do Check, Act. Ini mungkin terdengar jelas, tapi itu relatif baru di tahun 1950an ketika teori manajemen baru mulai berjalan.

Gagasan itu, bagaimanapun, tidak berasal dari Jepang - tidak sepenuhnya demikian. Tepat setelah Perang Dunia II, otoritas pendudukan mensponsori manajer Amerika untuk pindah ke Jepang dan mengawasi pembangunan kembali ekonomi dan membuat negara tersebut bergerak lagi secepat mungkin. (Untuk pembacaan yang terkait, lihat: Apa Rencana Marshall? )

Salah satu manajernya adalah William Edwards Deming. Deming tidak dikenal di kalangan teori manajemen luar, namun pada tahun 1930an ia menemukan metode sampling statistik bahwa Sensus U. S. pertama kali digunakan pada tahun 1940 dan masih digunakan sampai sekarang. Setelah Perang Dunia II dia memiliki pekerjaan di bawah Jenderal Douglas MacArthur, berkonsultasi dengan pemerintah Jepang mengenai sensusnya sendiri. Pada tahun 1950 ia mulai bekerja dengan pabrikan lokal Jepang yang semuanya tertarik untuk memperbaiki kualitas dan mengurangi biaya. Posisi Deming adalah kualitas yang lebih baik dengan sendirinya mengurangi biaya dan meningkatkan produktivitas, yang pada gilirannya meningkatkan pangsa pasar. Ini disebut pengendalian proses statistik, dan inti gagasannya bahkan tidak asli dengan Deming - pertama kali digariskan pada 1920-an, ketika grafik kontrol pertama, nenek moyang diagram alir komputer ditemukan. (Untuk bacaan terkait, lihat: Memahami Keiretsu Jepang .)

Di antara prinsip "perusahaan Deming" - seperti yang dijelaskan oleh Rafael Aguayo, penulis Dr. Deming: Orang yang Mengajar Orang Jepang Tentang Kualitas - adalah beberapa yang dan merupakan kutukan bagi banyak manajer modern.Menghukum pekerja yang gagal mencapai tujuan tertentu sebenarnya bisa menjadi kontraproduktif, karena karyawan yang takut akan pekerjaan mereka akan lebih enggan menawarkan saran. Kesalahan dalam produksi, Deming mengatakan, terkadang karena masalah pada sistem manufaktur itu sendiri. (Untuk lebih lanjut, lihat: Integrasi Vertikal .)

Misalnya, membeli dari pemasok bahan mentah dengan biaya terendah mungkin akan mengenalkan masalah yang bahkan pekerja terbaik tidak dapat dipecahkan atau disiasati. Jika baja yang digunakan dalam membuat bagian dari mesin berkualitas rendah, bagiannya juga akan menjadi. Prinsip lain adalah bahwa sementara proses dapat diperbaiki, mereka tidak dapat sepenuhnya dioptimalkan; manufaktur yang sempurna tidak ada Selain itu, memangkas biaya, dengan sendirinya, tidak akan membuat produk menjadi lebih baik. Fokus pada kualitas, di sisi lain, dengan sendirinya akan mengurangi biaya karena tidak akan ada banyak kesalahan yang harus diperbaiki. (Untuk pembacaan yang terkait, lihat:

Apa itu Skala Ekonomi? ) Perusahaan Jepang mengadopsi prinsip Deming dengan antusias. Dan selebihnya, seperti yang mereka katakan, sejarah. Perbaikan di bidang manufaktur sering kali bersifat incremental, namun mereka menambahkannya.

Pabrik-pabrik Amerika tidak mengetahui prinsip ini, seperti yang umum terjadi pada saat Perang Dunia II - perangkat keras militer harus bekerja dan bekerja dengan baik. Tetapi penggunaan statistik untuk melacak masalah terjatuh di pinggir jalan setelah perang, karena banyak industri terlalu sibuk berusaha memenuhi permintaan produk Amerika yang tampaknya tak pernah terpuaskan. Membuat lebih banyak produk menjadi lebih penting daripada membuat produk yang lebih baik.

Perusahaan seperti Toyota Motor Corp. (TM

TMToyota Motor125. 63 + 0. 01% Dibuat dengan Highstock 4. 2. 6 ), sementara itu, melihat masa depan mereka dalam menghasilkan kualitas tinggi mobil yang akan menciptakan pelanggan setia. Perusahaan ini mengembangkan reputasi kualitas yang tidak menyokong sampai serentetan recall antara tahun 2009 dan 2011, ketika beberapa pembalap melaporkan akselerasi yang tidak terduga. Selama tahun 1960an dan 1970an, pembuat elektronik Jepang menggunakan prinsip yang sama untuk menetapkan dominasi di pasar dunia yang tidak meningkat sampai akhir 1990an. (Untuk pembacaan yang terkait, lihat: Recall Recoil: Akankah Toyota Recover? ) Ford Motor Co. (F

FFord Motor Co12 33-0. 24% Dibuat dengan Highstock 4 2. 6 ), di sisi lain, mengembangkan reputasi untuk kendaraan berkualitas rendah pada akhir 1970-an dan awal 1980an, Pinto menjadi contoh yang paling terkenal. Butuh waktu bertahun-tahun agar bisa berubah - dan ini terutama karena Ford mulai berkonsultasi dengan Deming di akhir 1980an saat mengembangkan Taurus. (Untuk pembacaan yang terkait, lihat: 5 dari Brand Recalls dalam Sejarah . Sementara kesuksesan perusahaan Jepang seperti Toyota dan Sony Corp. (SNE

SNESONY CORP45. . 37% Dibuat dengan Highstock 4. 2. 6 ) didorong oleh fokus pada proses, analis seperti penulis Brooke Crothers mengatakan bahwa Kaizen dapat benar-benar melumpuhkan inovasi jika terlalu-mengikuti dengan boros; Crothers mencatat pada tahun 2012 bahwa Sony tampak tidak siap untuk menanggapi kebangkitan Apple Inc.AAPL AAPLApple Inc174. 25+ 1. 01% Dibuat dengan iPod Highstock 4. 2. 6 ), dan berfokus pada peningkatan inkremental pada pemutar CD portabel. Produsen elektronik Jepang kehilangan dominasinya, dan di beberapa daerah mungkin tidak akan pernah mendapatkannya kembali. Toyota tidak pernah melepaskan konsep Kaizen, dan manajemen berpendapat bahwa penarikan kembali terjadi ketika perusahaan beralih dari ide tersebut. Analis, seperti Jeffrey Liker dan Tim Ogden, yang turut menulis

Toyota Under Fire: Pelajaran untuk Mengubah Krisis Menjadi Peluang, berpendapat bahwa masalah percepatan yang tidak disengaja bukanlah kasus pemotongan manufaktur yang jelas sama sekali . Yang lain mencatat bahwa itu adalah masalah desain, bukan sesuatu yang dapat diperbaiki dalam proses manufaktur. (Untuk pembacaan yang terkait, lihat: Biaya Recall Auto .) Mengingat bahwa Kaizen dirancang untuk memperbaiki proses, di lingkungan manufaktur, tidak mengikuti bahwa ia cocok untuk setiap bisnis. . Kurang jelas, misalnya, bahwa metode yang dipelopori Deming dapat diterapkan pada pramugari atau perusahaan asuransi - walaupun tentu saja, banyak buku dan artikel telah ditulis yang mencoba menerapkan prinsip-prinsipnya ke berbagai industri. Meski begitu, ide dasar Kaizen telah diadopsi di U. S. dan di tempat lain, dengan tunjangan yang dibuat untuk budaya lokal. (Untuk pembacaan yang terkait, lihat:

Manajemen Rantai Pasokan . Garis Bawah

Kaizen adalah cara yang dipengaruhi secara statistik untuk melakukan sesuatu dengan mata menuju perbaikan terus-menerus. Ini memiliki track record kesuksesan, tapi harus diterapkan dengan bijak. Jika diikuti terlalu dekat justru bisa melumpuhkan inovasi. (Untuk selengkapnya, lihat:

Total Quality Management dan Six Sigma .)